Gerencia de Proyectos

Sin este documento, la ejecución de un proyecto puede convertirse en un caos, ocasionando conflictos por doquier y complicando gravemente el desarrollo de las actividades.

Resulta obvio que lo primero que deben hacer cliente, contratista e interventor, es ponerse de acuerdo respecto a la manera como van a trabajar, comunicarse, reunirse, informarse mutuamente y controlar tanto las actividades previstas como no previstas. No es posible trabajar armónicamente si no existe un reglamento o procedimiento de coordinación, que obligue a todos los actores por igual en el cumplimiento de las funciones a las que contractualmente se han comprometido.

Los aspectos relacionados con los riesgos de acuerdo con el PMI, son:

• Planeación del manejo de los riesgos

• Identificación de los riesgos

• Análisis cualitativo de los riesgos

• Análisis cuantitativo de los riesgos

• Planeación de la respuesta a los riesgos

• Seguimiento y control de los riesgos

Los riesgos pueden dividirse en conocidos y desconocidos. Los conocidos son aquellos que es posible identificar con cierta facilidad y que por lo tanto podemos estudiar la manera de manejarlos. Los desconocidos, si bien, no podemos identificarlos fácilmente, si es viable saber cuales son sus efectos en el contexto del proyecto. Un ejemplo de un riesgo desconocido es el error que puede presentarse en el diseño de un equipo clave del proyecto; aunque no podemos conocer qué tipo de error será, si sabemos cuáles efectos tendría en el momento de poner en funcionamiento este equipo. Los riesgos pueden presentarse así mismo, en cualquier fase del ciclo de vida del proyecto y tienen la particularidad de poder aparecer en una de estas fases y desaparecer a medida que el proyecto va progresando. Así mismo, la ejecución del proyecto permite la aparición de nuevos riesgos.Todo esto nos esta diciendo que los riesgos deben evaluarse no sólo con la fase de iniciación y planeación del proyecto sino en todas las fases que lo componen.

El manejo de la calidad es el procedimiento diseñado para cumplir con las especificaciones, estándares, normas y regulaciones exigidas para satisfacer los objetivos del proyecto.

La administración de los procesos implica la aplicación deherramientas, técnicas, métodos y procedimientos como los que aquí aparecen, que permitan su control y supervisión con miras a facilitar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

Estas herramientas, técnicas y demás, hay que materializarlas, es decir, elaborar los documentos necesarios que faciliten su aplicación.

Según sea el tipo de proyecto y el control de calidad por emplear, los documentos en mención deben adaptarse y acomodarse a esas circunstancias para que se conviertan en una herramienta apropiada.

Este tema compendia el significado y el alcance de la gerencia de proyectos. Los esfuerzos para sacar adelante un proyecto concentrados en actividades clave como la planeación, la programación y el control, se vendrían a pique si el manejo del factor humano se descuida o no se le da la importancia debida.

Son muchos los aspectos que influyen en el comportamiento de los seres humanos en los equipos de trabajo. Pero si ese equipo de trabajo es el encargado de adelantar un proyecto, la situación se vuelve mucho más compleja.

Hay que recordar, que la organización más empleada en la gerencia de proyectos es la matricial, en donde el Gerente de Proyecto gobierna más por persuasión que por autoridad formal.

Así mismo, las relaciones entre los integrantes de esta organización son, en buena parte, informales y en todas las direcciones, lo que significa que los contactos humanos representan un valor decisivo en los resultados del proyecto.

Sin embargo, ya lo hemos dicho, el conflicto es el común denominador en el ambiente de trabajo de la gerencia de proyectos.

Con el fin de lograr un adecuado análisis y obtener la programación y dirección de proyectos medianos y mayores, entre los años 1955 y 1960 se desarrollaron y difundieron en Europa y América del Norte varias técnicas, destacándose entre ellas la técnica de evaluación y revisión de programas PERT (sigla formada por las primeras letras del nombre del sistema inglés: « project evaluation and review technique»), y el método del camino crítico CPM (sigla formada por las primeras letras del nombre en el sistema inglés: « critical path method«).

En los Estados Unidos se desarrolló el sistema PERT durante los años 1957 - 1958 para utilizarlo en el programa de proyectiles balísticos de la armada. Estos métodos de programación se basan en un diagrama o red de actividades, establecidas en una determinada secuencia, para definir e integrar acciones que deben realizarse oportunamente, asegurando así el desarrollo de un proyecto en forma tal que no consuma ni más tiempo ni más dinero de lo previamente programado. La principal diferencia entre el CPM y el PERT se encuentra en la manera de calcular los tiempos necesarios para completar un proyecto.

El estimativo y el presupuesto representan una de las actividades más importantes en la vida de un proyecto y, a la vez, una de las más difíciles de realizar. Además, para la preparación de estos trabajos es indispensable contar con información veraz y actualizada, con el fin de que el personal más preparado de la organización en estas lides, la interprete y la procese debidamente.

Teniendo en cuenta que el estimativo y el presupuesto van cambiando a medida que va evolucionando el proyecto y se van conociendo con mayor exactitud los costos de los ítem más representativos, es importante acompañar los estudios sobre esta actividad, de las consideraciones y aclaraciones que se adoptaron para adelantar estos trabajos.

El tema de hoy lo consideramos de especial interés dados los problemas que a diario surgen  por deficiente escogencia del tipo de contrato. 

LA IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN ADECUADA DE LOS
CONTRATOS

A raíz de las grandes dificultades que se están presentando en el manejo de contratos para la ejecución de obras, vale mencionar que existen dos tipos de contratos que comprendían todos los demás.

Estos son contratos a precio fijo y contratos con gastos reembolsables.
 
Los primeros, parten de especificaciones e informaciones claras y definidas que permitan a los proponentes cotizar con mayor grado de seguridad. En estos contratos el propietario logra, previa solicitud de ofertas, precios aparentemente bajos y la ventaja de conocer anticipadamente cuanto le costará su ejecución.

Sin embargo, los contratistas son concientes del riesgo de cotizar un precio justo cuando existen tantos factores, algunos fuera de su control, que aumentan considerablemente los costos y, en consecuencia, elevan los precios mas allá de un
porcentaje normal lo que ocasiona, desde le mismo comienzo del contrato, una inflación desproporcionada y absurda.
 
Así mismo, los contratos a precio fijo representan la forma más rígida con respecto a las variaciones o cambios ineludibles que generan los proyectos. Esto da origen a toda clase de conflictos, que si no son bien manejados conducen inexorablemente a reclamaciones, caducidades, pleitos y arbitramentos.
 
Por su parte, en los contratos a gastos reembolsables, los costos directos son como su nombre lo indica, reembolsados al contratista, adicionados de un porcentaje para cubrir la administración y utilidad de éste.  El porcentaje citado puede ser fijo o ir
acompañado de incentivos, según sea el resultado final de los costos del proyecto. Tienen el inconveniente de no conocerse con una buena aproximación cual será el
costo real del proyecto pero al menos los costos relacionados con el contratista se saben de antemano.
 
Este contrato facilita, además, el  inicio de los trabajos sin haber concluido en su totalidad los diseños, lo cual en la practica se traduce en un menor tiempo de ejecución ya que, por su parte, la preparación de las ofertas lleva menor tiempo a los
contratistas. Y, a diferencia del anterior, permite manejar los cambios sin que ello sea factor de conflictos y desavenencias entre los distintos actores.
 
Sólo teniendo en cuenta las características del proyecto, la organización del propietario, el método de financiación, las leyes aplicables y la urgencia de las obras puede establecerse con alguna certeza cual tipo de contrato será el más aconsejable.
 
No obstante, lo arriba anotado, finalmente, la vida de los proyectos estará afectada por la idiosincrasia de las personas que los dirigen, las circunstancias que los rodean y los designios que les depare la Providencia.